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　　为了切实提高员工技术业务素质，仓满制桶有限公司根据生产经营形势并结合开展“管理文化年”活动的要求，“以需求为导向、以员工为中 心、以技能为本位”，狠抓了“四式”培训”工作，即插缝式、自学式、回归式、岗位练兵式。强化了“三层”培训，即管理人员培训、专业技术人员培训、操作人 员培训，把员工技术业务素质提升到了一个新的水平。上半年共举办各级各类培训班22期，培训306人；外出培训员工44人,干部66人,本年学历教育42 人，46人参加了技能鉴定。建立健全了员工学历管理的一系列规章制度，对干部实行以目标绩效为导向的考核机制，形成了干部能上能下，易岗易薪的格局，干部主动学习、终身学习的意识大大提高，我们的具体做法是：

　　一、 以岗位培训为重点

　　通过树立“培训是企业的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”观念，积极营造有利于员工培训的良好环境。在干部培训方面，制定了严格“培训考核 管理办法”。如：每周一上午生产会前一个半小时的---赢在执行及目标管理与绩效考核等培训学习，根据创建学习型干部的要求，注重调动和发挥部门及干部个 人学习的积极性，建立了干部学习的长效机制，推进了干部教育培训工作制度化。在操作人员培训方面，以三种机制促进高技能人才成长：一是构建技能培训机制； 二是构建技能大赛机制。加快了技术新人脱颖而出；三是构建技能鉴定机制。深入实施了《技能鉴定考核制度》，促进技术工人岗位成才。制定了《一人多证实施办 法》，鼓励操作人员在精修本职技能的同时，通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》，逐步达到“一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标和“转岗能上 岗，上岗能胜任”的目的。凡通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》者，报销技能鉴定考务费。同时，按照“一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、短 缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训”的原则，选送6名技术能手和技术骨干外出培训，通过公司文件、内部网络、板报栏等宣传展示技术尖子风采。根据加强基层 基础管理工作要求，建立《员工培训月、季检查考核制度》。实施“操作人员培训目标”制度，提高员工的学习自觉性，上半年有27个工种，246人参加了操作 人员年度上岗取证技术考试，对考试不合格者扣罚当月奖金；并责令考试不合格者单位职教领导小组对该同志重新制订再培训计划（纠正措施计划实施表），按照纠 正措施计划实施表进行原因分析；制定纠正措施计划、完成情况；最后进行纠正效果验证：直至上岗取证培训考试合格为止。

　　二、 实施了“四式”培训

　　1、 插缝式：利用生产的间隙见缝插针地组织培训，做到“大忙不培训；小忙小培训；不忙大培训。”如机器检修、设备更新、新产品试产、停工待料、生产淡季、班前班后等。都是插缝培训的好时机。

　　2、 自学式：以自学为主，给员工下发岗位技能知识题库，要求每日一题定期审批、检查作业，每周上一节技术课、每月对员工进行一次评估、每季度进行一次考核。

　　3、 回归式：有些必须脱产培训的内容，采取分散脱产的办法，如：每周培训两个半天，然后回归到岗位工作，尽可能减少对工作的影响。

　　4、 岗位练兵式：规定每月练兵2小时，下发练兵要求，自测指标、定期自测、互测，最后举行技能考试或年度技术比武。对参加技术比武获得优秀成绩的员工进行嘉奖 还晋升一级工资。对没有取的好成绩的员工进行表彰和物资奖励，特别是对没有获得好成绩的少数民族员工参与者进行表彰和物资奖励的同时组织他们外出旅游2天 活动。

　　三、 强化了“三层”培训

　　1、 实施各级管理人员的基础理论培训。以提高管理人员思想政治素质为目标，大力开展政治理论培训；以提高管理人员管理工作能力和水平，大力开展经济知 识培训；开拓他们的视野，建立新的“以文化力增强凝聚力、以执行力促进发展力”的经营管理理念。根据公司提出“抓细节管理”、“提升执行力”的有关精神， 在举办2期“细节决定成败”培训班，培训66名管理人员的基础上，我们又举办了2期34名基层干部参加的“如何提升执行力”培训班；“海尔企业管理”培训 班；“目标管理与绩效考核”培训班；班组长岗位培训班。通过培训加强了员工的执行力，激发了员工无限的工作热情。

　　2、 提高专业技术人员的基本知识。一是结合新技术的应用，鼓励专业技术人员积极参加各类专业技术职称培训考试，对取得好成绩的专业技术人员进行凭聘及 工资待遇的晋升。掌握溶剂油新项目的开发筹建等专业技术知识，全面提升专业技术干部的综合业务素质，积极锻造专业技术人才链；二是继续开展一人外出培训学 习，大家受益的“连动培训”，扩大新技术、新知识的传播范围。

　　3.加强岗位操作人员的基本技能训练。使培训工作与选拔拔尖人才相结合，与提高岗位操作能力相结合，与技能鉴定相结合，公司297名操作、服务人员已经全部取得了《国家职业资格证书》，切实提高岗位操作人员的技能水平，形成“以点带线，以线带面”的培训格局。

　　建立对管理层、技术层、操作层不同层面以及同一层面不同层次员工全面培养的“梯级平台”，使每名员工都能在自己的“跑道”上施展才华，成为企业所需要的人才。